Dentro de las formas avanzadas de internacionalización, a la hora de determinar la estrategia de salida al exterior, nos encontramos como una fórmula posible, la implantación. Ésta, normalmente responde a necesidades: bien del tipo de producto o de las propias necesidades de control del mercado.

Por lo tanto, estamos hablando de una decisión que corresponde al rango estratégico, pero con un alto nivel operativo. Sin entrar en detalles de cómo o por qué se ha llegado a esta conclusión, podríamos adelantar que su determinación viene fijada por cuatro factores, fundamentalmente:

• Razones internas de la empresa
• Razones derivadas del producto o servicio que se ofrece
• Razones derivadas del mercado en el que se va a operar y su estructura
• Razones derivadas del empleo del marketing, su intensidad, así como la operativa de gestión que nos requerirá ese mercado.

Y teniendo claras las razones expuestas, deberemos de determinar, otros dos conjuntos de factores, a) qué nivel de protección deseo activar en relación al Know-how de mi actividad y b) qué control del mercado necesito tener para permanecer en él.

Ahora, ¿cómo voy avanzando en la decisión más operativa que estratégica?

La fórmula adecuada puede proceder de la decisión de formalizar una filial en ese mercado, y a ésta darle un foco en producción; por lo que estaríamos hablando de una filial productiva. También puede darse la situación de darle un foco comercial, la llamada filial comercial.

Ésta opción reclama de una alta capacidad para proteger costes, saltar barreras de algún tipo, o, en el mejor de los casos, deberá ejercer un control comercial del mercado. En cualquiera de estos casos lo relevante para la empresa des que, si ha tomado esta decisión, debe someterse a la legislación mercantil y fiscal del país donde esté ubicada la empresa, dicho de otra forma, es una persona jurídica del país de destino. De cualquier forma, es una decisión objetiva la que nos llevará a una u otra manera de tener presencia en el mercado de destino.

Claves estratégicas en la implantación

Hay otros aspectos que, desde nuestro punto de vista, son claves para el éxito de la implantación.

• Va la empresa sola o con socio local
• La identificación del socio adecuado
• La participación y estructura societaria que se debe de considerar
• Los tiempos
• Y la gestión

Respecto al primer punto, no hay una fórmula mágica, sobre cuándo debe ir la empresa sola o cuando debe contar con un socio local, pero algunas pautas pueden ser útiles,

El tamaño y la especialización de la empresa, así como su capacidad de RRHH en origen y su capacidad para la gestión de expatriados, podrían ser las claves internas, y, por otro lado, la velocidad de penetración en el mercado, que desee la empresa. En cada caso, se deberá de atender a estos dos factores, como esenciales, aunque haya otros menores, aunque también importantes.

El segundo punto, la identificación del socio adecuado, es, para esta consultora, un aspecto primordial del proceso, en determinados mercados, por su propia forma de ser, y prácticas habituales, es compleja la identificación y aun más la localización de socios fiables, a los que al final se les entrega buena parte de la gestión, y sobre todo la acción en ese mercado de destino.

Es recomendable invertir tiempo en esta actividad: investigar y contrastar la información recabada sobre los candidatos, el apoyo de una consultora especializada (con posición en el mercado es lo más aconsejable), y en ningún caso entregarse a la primera opción que nos pueda aparecer.

Una matriz con los requisitos necesarios para la actividad de la empresa y con los resultados estratégicos y operativos prospectados para ese mercado, no permitirá contrastar al candidato o candidatos con estos objetivos. Y que buena parte de ellos podrían formar parte del contrato de sociedad que se firme en su momento.

El siguiente punto es la participación de la sociedad y estructura societaria, es recomendable que la composición permita tener las decisiones ultimas por mayoría, y por lo tanto el peso societario esté en manos de la empresa de origen.

La distancia, obliga a ser cautos, salvo que la gestión sea o esté en poder de una persona desplazada desde la organización de origen. Este aspecto, como es normal, suele generar diferencias entre la empresa de origen y el socio de destino, y el poder y posición económica suele determinar esas diferencias. Lo cual me permite introducir otro aspecto, no decisivo pero muy recomendable: buscar empresas o socios que por tamaño sean similares o inferiores en fuerza; sin olvidar que siempre deberemos primar más las habilidades y capacidades de mercado u otras, que su capacidad y fortaleza económica, que a la postre nos puede diluir en la sociedad creada.

Otro aspecto, y que responde al cuarto punto, está relacionado con los tiempos, clave en la decisión de implantación por el medio que estamos planteando. La urgencia es enemigo de las decisiones óptimas, tal y como he comentado en otro apartado de este artículo. Es preciso investigar y ponderar, lo cual nos recomienda ser conscientes de los tiempos. La decisión es estrategica y por lo tanto importante más que urgente.

Finalmente, como último punto, la gestión, tanto de los procesos como del control de los procesos. Ya no desde el punto de vista de consejo de administración sino el día a día, los indicadores de gestión deben ser determinados, basados y adaptados desde la actividad que la organización tiene en el mercado de origen a las peculiaridades del mercado de destino y que permita de forma inmediata establecer desviaciones y correcciones.

En su conjunto, estas claves, sin ser fórmulas mágicas, pueden hacer más viable el inicio y consolidación de una implantación en destino.